מנהיגות ארגונית בזמן משבר הקורונה

שאלו את עצמכם האם אתם מנהיגים את החברה קדימה והחוצה מהמשבר

מצב החירום מעלה אתגרים ניהוליים חדשים ולא מוכרים, מנהיגות הארגון מתמודדת עם אילוצים לא צפויים הדורשים החלטות מהירות, מורכבות וקשות. מה עושים?

על סמך נסיוני בניהול משברים ובהובלת תהליכים מורכבים לאורך השנים ומתוך עבודתי עם לקוחותיי בשבועות האחרונים, ריכזתי עבורכם שאלות מרכזיות שהתשובות עליהן יתנו לכם כלים להתמודד עם האתגרים המרכזיים של החברות שלכם בעת הזו:

  1. ניהול עצמי ומנהיגות המנכ"ל וההנהלה הבכירה

רגע, לפני שאתם כמנכ"לים מסתערים על מנת להציל את החברה, בידקו מה קורה אצלכם וכיצד המצב משפיע עליכם

  • איך הכאוס, אי הוודאות והחששות מהעתיד משפיעים על התודעה שלכם?
  • מה המצב הרגשי שלכם?
  • מה דרוש לכם על מנת להיות במיטבכם ולהנהיג בתקופה זו?
  • כיצד אתם שומרים על עצמכם כך שתוכלו להמשיך ולהוביל את החברה?

שאלו את עצמכם מה אתם משדרים ועד כמה אתם מהווים מודל ודוגמא להתנהלות בזמן המשבר?

 

  1. תפיסות ניהול מובילות

אי הודאות, השינויים הלא צפויים, העתיד הלא ידוע, מקשים מאוד על קבלת החלטות. כעת יותר מתמיד חשוב לחדד את תפיסת הניהול שתאפשר לכם להישאר בהירים וחדים בקבלת ההחלטות.

  • מה התפיסות המרכזיות שלכם בניהול המשבר?
  • כיצד תפיסת הניהול במשבר מתכתבת עם תפיסת הניהול הכללית שלך?
  • מה הערכים לפיהם פועלת החברה ואשר חשוב לכם לשמר ואף להעצים בעת משבר?
  • מה מנחה את תהליך קבלת ההחלטות שלכם?

מענה על שאלות אלה ושיתוף כלל ההנהלה בתפיסות המובילות יתמוך במערכת, בתהליך קבלת ההחלטות וישפר את איכותם, בעיקר בתקופה זו

 

  1. קבלת החלטות והערכת מצב

החלטות מתקבלות מהר מאד. אך גם במצב הנוכחי חשוב שקבלת ההחלטות, עד כמה שניתן, תהיה מבוססת עובדות. רגע לפני קבלת החלטות, עצורו ושאלו את עצמכם מה המידע שעומד לרשותכם ומה חסר. חשוב לייצר במיידי כלי להערכת מצב שיכלול:

  • כמנכ"ל, עם מי אתה מקבל החלטות? האם הצוות עימו אתה עובד בשגרה הוא גם הצוות עימו נכון לקבל החלטות כעת בחירום?
  • איזה מידע אתה צריך על מנת לקבל החלטות בצורה אפקטיבית?
  • כיצד המידע ייאסף, מי ובאיזה תדירות יאסוף עבורכם את המידע?
  • מי ירכז את המידע?

תזהרו מלשקוע באיסוף מידע. יש לאזן בין איסוף מידע לקבלת החלטות אינטואיטיביות המבוססות על ניסיון וידע קיים של האנשים המוכשרים בארגון.

 

  1. התארגנות מחדש והתאמת החברה לצרכי השעה

במהלך השבועות האחרונים כמעט כל הארגונים במשק עברו שינוי במבנה ארגוני. יש ארגונים שנדרשים לקיטון ארגוני, כדוגמת חברות התעופה, משרדי הממשלה, בתי מלון, רשתות אופנה ועוד ויש חברות שנדרשות לקליטה של עשרות ומאות עובדים כדוגמת שירותי הבריאות ורשתות המזון וכדומה.

למה נדרשת החברה שלכם?

  • מה מנחה את קבלת ההחלטות? (שיקולים הומאניים? שיקולים בריאותיים? שיקולים עסקיים? שיקולי ותק?)
  • במבט מערכתי, כיצד החברה נערכת מחדש לעבודה במתכונת החדשה – תפקידים, תהליכי עבודה, תהליכי ניהול, נהלים?
  • מה יהיה ביום שאחרי? עד כמה השינויים כעת משרתים גם חשיבה ליום שאחרי?

חשיבה וניסיון לתת מענה לצורכי השעה ובמקביל לנסות להחזיק ולהתמודד עם השאלות של היום שאחרי, סביר להניח שיגבירו את היכולת של הארגון להתאושש מהר יותר.

 

  1. גמישות ארגונית במציאות משתנה

ימים אילו מאופיינים במעברים דחופים ממציאות למציאות הדורשת הערכות מחדש מדי שבוע, יום או אפילו מספר שעות. שינוי תפישות, שינוי תהליכי עבודה, שינוי ההנחיות, שינוי נהלים, שינוי בהגדרת התפקיד ועוד. בכל מעבר יש לשאול:

  • מה נשאר יציב ומה דורש גמישות, התאמה והסתגלות למציאות המשתנה?
  • כיצד שומרים רצף תפקודי ומייצרים תהליכי עבודה ושגרות עבודה מותאמות למצב החדש?
  • כיצד אתם שומרים על רציפות של תהליכים ניהוליים ונוכחות ניהולית?
  • כיצד אתם שומרים על תקשורת וקשר עם העובדים ומצמצמים את אי-הודאות בחברה? איזה תהליכי תקשורת נדרשים מכם ומהחברה בעת הזו? מה הם המסרים שהארגון מעביר ומשדר בעת הזו?

המשימה המרכזית בעת הזו היא לייצר רצף תפקודי אשר שם במרכז את ההיבטים התפעולים אך שומר בו זמנית על מוטיבציית העובד והכשירות שלהם לעבודה.

 

  1. משאבי רווחה – שמירה על ה- BEING WELL של העובד

אחת המשימות המרכזיות בעת הזו היא שמירה על ה being well של העובדים. יש לזכור כי כל המנהלים והעובדים הם קודם כל אנשים ובמצב הנוכחי אנשים מודאגים ודואגים (ילדים, הורים, כלב).

  • כיצד אתם והנהלת החברה שומרים על קשר עם העובדים בימים אלה? (העובדים במקום העבודה, העובדים מרחוק ועם אלה שיצאו לחופשה או חל"ת)
  • איזה שגרות ארגוניות נוספו על מנת לתת מענה לדאגה לעובד?
  • כיצד משלבים בין השיח הניהולי לשיח אישי דואג ואכפתי?
  • כיצד מאתרים עובד במצוקה ונותנים לו מענה?

מעבר לצו האנושי לדאגה וערבות הדדית למנהלים ולעובדים שלנו בעת החירום, יש כאן הזדמנות להידוק הקשר בין החברה לעובדים, ליצירת חיבור ומחוברות על אף המצב. בקרב חלק גדול מעובדים קיימת הבנה לאילוץ הקשה של צמצום העבודה אך להתנהגות לא ראויה מצד הארגון תהיה משמעות לטווח הארוך.

 

  1. זה בדיוק הזמן לחשיבה על המחר

במקביל לעיסוק בהישרדות, ועם התייצבות שגרת החירום, חשוב שהארגון יתחיל לשאול שאלות לגבי המחר, כיצד נערכים כעת ליום שאחרי?

  • איך יראה עבורכם המחר? מה יאפיין את סביבת העבודה של החברה? מה משמעות הסביבה החדשה עבור החברה שלכם?
  • מה ניתן לעשות היום, שלא העזתם לעשות עד היום, שיאפשר לחברה הערכות ומינוף ביום שאחרי?
  • איזה מבין התהליכים שמוטמעים בלית ברירה כעת מהווים הזדמנות ללמידה ושינוי ארגוני ויכולים לשרת אתכם להמשך התקדמות והתפתחות ביום שאחרי?
  • מה אתם למדים ממה שקורה לחברה שלכם ולעובדים בימים אלה, וכיצד אתם ממנפים זאת?

המגה שיבוש אותו אנו חווים בימים אלה, לתפיסתי, הוא אירוע משנה פרדיגמות ותפיסות ניהוליות. העולם שאחרי הקורונה יהיה עולם אחר, הקדימו להיערך ונסו למנף את המצב החדש.

המציאות המורכבת היום יותר מתמיד, מחזקת את הצורך לחשיבה עצמאית מקורית, לדמיון ויצירתיות, לתעוזה, ליכולת התמודדות עם מצב החירום ובו זמנית להתארגנות ליום שאחרי.

במאמר זה ריכזתי עבורכם שאלות מפתח במטרה לעורר בהנהלות החברה דיון חשיבה והכוונה מתוך תפישתי המקצועית והאמונה שהתשובות המדויקות נמצאות אצלכם המנהלים המובילים של החברה בשטח.

דן דניאלי, יועץ אסטרטגי ויועץ עיסקי בכיר למנכ"לים ובעלי חברות

 

שתף

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

כתבות אחרות בבלוג:

לא הקמתם את העסק רק כדי לשרוד, נכון?

מבחינת לא מעט עצמאיים ובעלי עסקים, הקורונה איננה רק וירוס הטומן בחובו סכנה בריאותית גבוהה, אלה בעיקר, וירוס בעל פוטנציאל הרס שיכול לחסל עסקים וחברות.

מותג מיתוג ומה שביניהם

מהו מותג? מותג הוא הבטחה: הציפיות של הצרכן לגבי מוצר/שירות/חברה אהובים עליו, ותפיסתו כי התועלת שהם מספקים לו אינה ניתנת להשגה אצל המתחרים. ציפיה זו,